Lời Mở Đầu: Hơn Cả Tập Hợp Cá Nhân – Biến Thành Đội Ngũ Mạnh Mẽ
Trong quản lý dự án, một nhóm các cá nhân có thể có những kỹ năng xuất sắc riêng lẻ, nhưng để họ thực sự trở thành một đội ngũ gắn kết, hiệu quả và có khả năng đạt được mục tiêu chung, họ cần trải qua một quá trình phát triển. Việc hiểu rõ các giai đoạn phát triển này là một kỹ năng cốt lõi của Project Manager, nằm trong Miền Hiệu Suất Đội Ngũ (Team Performance Domain) của PMBOK® Guide – Phiên bản 7.
Bài viết này sẽ đưa bạn đi sâu vào Phát triển đội ngũ dự án (Developing the Team), khám phá hai mô hình phát triển nhóm nổi tiếng và được áp dụng rộng rãi: Mô hình Tuckman Ladder và Mô hình Drexler/Sibbet Team Performance Model. Nắm vững những mô hình này sẽ giúp bạn nhận diện được tình trạng của nhóm và cung cấp sự hỗ trợ phù hợp để họ đạt đến hiệu suất cao nhất.
Xem video hướng dẫn chi tiết về "Phát triển đội ngũ dự án (Developing the Team)" tại đây:
1. Mô Hình Tuckman Ladder: 5 Giai Đoạn Phát Triển Nhóm Cổ Điển
Mô hình Tuckman Ladder, được phát triển bởi Bruce Tuckman vào năm 1965, là một trong những mô hình phát triển nhóm được công nhận và áp dụng rộng rãi nhất. Nó mô tả năm giai đoạn mà một đội ngũ thường trải qua, từ khi mới hình thành cho đến khi hoàn thành công việc và giải tán:
1.1. Giai đoạn Forming (Hình thành):
Đặc điểm: Đây là giai đoạn khởi đầu khi các thành viên mới được tập hợp lại thành một đội. Mọi người làm quen với nhau, tìm hiểu về mục đích dự án, vai trò, trách nhiệm và thông tin nền tảng cá nhân. Giai đoạn này thường diễn ra trong buổi họp khởi động dự án. Mức độ "suy nghĩ cá nhân" (lợi ích cá nhân, vai trò của mình) còn cao, chưa có sự gắn kết mạnh mẽ.
Tâm lý nhóm: Thận trọng, lịch sự, hào hứng nhưng cũng có chút lo lắng, phụ thuộc vào Project Manager để định hướng.
Vai trò của Project Manager: Thiết lập mục tiêu dự án rõ ràng, định hướng ban đầu, giới thiệu các thành viên, làm rõ vai trò, và tạo không khí thân thiện để mọi người bắt đầu làm quen.
1.2. Giai đoạn Storming (Xung đột):
Đặc điểm: Ở giai đoạn này, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu và quan điểm cá nhân của các thành viên bắt đầu bộc lộ. Mâu thuẫn, bất đồng, và tranh chấp có thể phát sinh khi mọi người tìm cách làm việc cùng nhau, cạnh tranh về ý tưởng, phương pháp, hoặc quyền lực. Đây là giai đoạn "xung đột" và thử thách nhất, nhưng cần thiết để nhóm trưởng thành.
Tâm lý nhóm: Xung đột, cạnh tranh, thử thách lẫn nhau, đôi khi mất tinh thần.
Vai trò của Project Manager: Tạo môi trường an toàn để mâu thuẫn được bộc lộ một cách xây dựng, hỗ trợ giải quyết xung đột, khuyến khích đối thoại tích cực, và giúp nhóm tìm ra cách làm việc chung hiệu quả.
1.3. Giai đoạn Norming (Thiết lập quy tắc):
Đặc điểm: Đội ngũ bắt đầu vượt qua các xung đột, thiết lập các quy tắc làm việc, chuẩn mực hành vi, và quy trình chung. Các thành viên hiểu rõ vị trí của mình, cách họ liên kết và tương tác với những người khác. Họ bắt đầu xây dựng mối quan hệ làm việc tốt đẹp, tin tưởng Project Manager và lẫn nhau. Đây là giai đoạn chuyển sang "suy nghĩ tập thể" ("We" thinking), bắt đầu thiết lập mục đích và mục tiêu chung.
Tâm lý nhóm: Gắn kết hơn, chấp nhận sự khác biệt, hình thành các quy tắc ngầm và công khai, bắt đầu tin tưởng.
Vai trò của Project Manager: Hỗ trợ nhóm thiết lập các quy tắc làm việc (ví dụ: Team Charter hoặc Working Agreement), củng cố lòng tin, và đảm bảo các quy trình được tuân thủ.
1.4. Giai đoạn Performing (Hoạt động hiệu quả):
Đặc điểm: Đây là giai đoạn trưởng thành của đội ngũ, nơi họ hoạt động hiệu quả, có sự ăn ý và phối hợp nhịp nhàng. Đội ngũ làm việc tốt với nhau, không cần nhiều sự giám sát từ bên ngoài, và đạt được hiệu quả hiệp lực. Họ tập trung vào việc cải thiện quy trình để đạt được hiệu suất và hiệu quả tối ưu, chủ động giải quyết vấn đề.
Tâm lý nhóm: Tự tin, tự chủ, năng suất cao, gắn kết chặt chẽ, tập trung vào kết quả.
Vai trò của Project Manager: Trao quyền cho nhóm, cung cấp tài nguyên, loại bỏ trở ngại, và tập trung vào việc cải tiến liên tục (ví dụ: thông qua Retrospectives).
1.5. Giai đoạn Adjourning (Giải tán):
Đặc điểm: Đội ngũ hoàn thành công việc của dự án và giải tán để chuyển sang các nhiệm vụ khác. Các thành viên có thể cảm thấy buồn bã nếu họ đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp trong suốt dự án.
Tâm lý nhóm: Hoàn thành nhiệm vụ, có thể vui mừng hoặc buồn bã khi chia tay.
Vai trò của Project Manager: Đảm bảo dự án được kết thúc đúng cách, ghi nhận thành công của nhóm, ăn mừng chiến thắng, và hỗ trợ các thành viên chuyển sang dự án mới hoặc vị trí khác trong tổ chức.
Lưu ý: Mặc dù mô hình này thể hiện một tiến trình tuyến tính, các đội ngũ có thể di chuyển qua lại giữa các giai đoạn, đặc biệt khi có thay đổi lớn về thành viên, phạm vi hoặc môi trường dự án.
2. Mô Hình Drexler/Sibbet Team Performance Model: 7 Giai Đoạn Sâu Sắc Hơn
Mô hình Drexler/Sibbet Team Performance Model cũng mô tả các giai đoạn mà các đội ngũ trải qua để hình thành, phát triển và trở thành hiệu suất cao. Mô hình này có bảy giai đoạn, chia thành hai nhóm: tạo nhóm và duy trì hiệu suất, với các câu hỏi cốt lõi tương ứng:
2.1. Giai đoạn tạo nhóm và định hướng:
1. Orientation (Định hướng): 'Why?'
Mục đích: Hiểu mục đích, tầm nhìn, và nhiệm vụ của dự án.
Hoạt động: Thường xảy ra trong cuộc họp khởi động dự án hoặc được ghi lại trong Project Charter.
2. Trust Building (Xây dựng lòng tin): 'Who?'
Mục đích: Làm rõ ai là thành viên trong đội và những kỹ năng, khả năng mà mỗi người mang lại. Xây dựng sự tin cậy lẫn nhau.
Hoạt động: Các buổi team building, chia sẻ thông tin cá nhân, làm việc nhóm nhỏ.
3. Goal Clarification (Làm rõ mục tiêu): 'What?'
Mục đích: Nhóm chi tiết hóa thông tin dự án cấp cao, hiểu rõ kỳ vọng của các bên liên quan, yêu cầu, giả định và tiêu chí chấp nhận.
Hoạt động: Các buổi hội thảo yêu cầu, phân rã phạm vi.
4. Commitment (Cam kết): 'How?'
Mục đích: Đội ngũ bắt đầu định nghĩa các kế hoạch để đạt được mục tiêu, cam kết với cách thức làm việc.
Hoạt động: Lập lịch trình tổng thể, xác định kế hoạch phát hành sản phẩm (release plans), ngân sách cấp cao và nhu cầu tài nguyên.
2.2. Giai đoạn duy trì và phát triển hiệu suất:
5. Implementation (Thực thi):
Mục đích: Các kế hoạch cấp cao được chi tiết hóa hơn. Nhóm bắt đầu làm việc cùng nhau để tạo ra các sản phẩm bàn giao.
Hoạt động: Các sprint trong Agile, thực hiện các Work Package trong Predictive.
6. High Performance (Hiệu suất cao):
Mục đích: Đội ngũ đạt được mức hiệu suất cao, làm việc ăn ý, tự chủ và cộng hưởng.
Hoạt động: Liên tục cải tiến quy trình, tự giải quyết vấn đề, tập trung vào bàn giao giá trị.
7. Renewal (Đổi mới):
Mục đích: Xử lý các thay đổi trong đội ngũ hoặc dự án để duy trì hiệu suất cao.
Hoạt động: Các buổi Retrospectives, xem xét lại Team Charter, điều chỉnh cách làm việc khi có thay đổi về phạm vi, thành viên hoặc môi trường.
Ví dụ ứng dụng: Trong giai đoạn đầu của một dự án Agile, nhóm có thể dành thời gian cho giai đoạn Orientation (hiểu tầm nhìn sản phẩm từ Product Owner) và Trust Building (thông qua các buổi team-building và chia sẻ kinh nghiệm cá nhân). Khi có thành viên mới, nhóm có thể cần "quay lại" giai đoạn Renewal để tích hợp người mới và đảm bảo họ hiểu rõ các quy tắc nhóm và mục tiêu chung, sau đó lại tiến tới High Performance.
3. Áp Dụng Các Giai Đoạn Để Hỗ Trợ Nhóm Phát Triển
Với tư cách là Project Manager, việc nhận biết đội ngũ của mình đang ở giai đoạn nào trong các mô hình này là cực kỳ quan trọng để bạn có thể cung cấp sự hỗ trợ phù hợp:
Điều chỉnh phong cách lãnh đạo: Từ chỉ đạo (Directing) ở giai đoạn đầu, đến huấn luyện (Coaching) và hỗ trợ (Supporting), rồi cuối cùng là ủy quyền (Delegating) khi nhóm trưởng thành và tự chủ.
Tạo các hoạt động phù hợp:
Forming/Orientation: Tổ chức Kick-off meeting, thiết lập Team Charter.
Storming/Trust Building: Tạo không gian an toàn cho thảo luận mở, hỗ trợ giải quyết xung đột, khuyến khích sự đồng cảm.
Norming/Goal Clarification/Commitment: Hỗ trợ nhóm thiết lập quy tắc, làm rõ mục tiêu, xây dựng kế hoạch chung.
Performing/Implementation/High Performance: Trao quyền, loại bỏ trở ngại, thúc đẩy cải tiến liên tục (Retrospectives), công nhận thành công.
Adjourning/Renewal: Tổ chức lễ kỷ niệm hoàn thành dự án, thu thập bài học kinh nghiệm, hỗ trợ chuyển giao thành viên.
Lời Kết: Phát Triển Con Người – Kiến Tạo Thành Công
Phát triển đội ngũ là một hành trình liên tục, không phải là một sự kiện đơn lẻ. Bằng cách hiểu và áp dụng các mô hình như Tuckman Ladder và Drexler/Sibbet, bạn có thể chủ động hỗ trợ đội ngũ của mình vượt qua các giai đoạn khó khăn, đạt đến hiệu suất cao nhất, và mang lại thành công bền vững cho mọi dự án. Một đội ngũ mạnh mẽ, đoàn kết chính là tài sản quý giá nhất của Project Manager, và khả năng phát triển họ là một dấu ấn của người lãnh đạo xuất sắc.
Hãy đầu tư vào con người để gặt hái thành quả! Trong bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá sâu hơn về Văn hóa đội ngũ dự án (Team Culture) và cách xây dựng một môi trường làm việc tích cực.
0 Comments